Cuando la gestión se convierte en un arma: lecciones de la Operación Vivaldi

Cuando la gestión se convierte en un arma: lecciones de la Operación Vivaldi

Rodion Kudryashov

hace 8 horas

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Artículo publicado originalmente en el Pravda Ucraniano el 23 de septiembre.

Por el coronel Rodion Kudryashov, subcomandante del Tercer Cuerpo de Ejército de las Fuerzas Terrestres de Ucrania

En la guerra, las tropas de asalto recuperan territorio, pero la oportunidad para ello se crea mucho antes del primer paso. La Operación Vivaldi fue un claro ejemplo: antes de que el Tercer Cuerpo de Ejército comenzara a liberar kilómetros de territorio ucraniano, se necesitaron meses para reestructurar la administración, cambiar de comandantes, reorganizar las unidades e integrar la inteligencia, los drones, la logística y el cuartel general en un único sistema. Por lo tanto, el principal resultado de Vivaldi no reside únicamente en los cambios geográficos, sino también en las transformaciones internas del propio sistema de combate.

Cuando hoy se habla de la Operación Vivaldi, lo que más se suele mencionar son las cifras: el número de aldeas liberadas, los kilómetros cuadrados de territorios desocupados o los miles de ocupantes aniquilados.

Este es un resultado importante. Pero para mí, como militar, hay algo más que no es menos importante: qué precedió a esta operación y por qué las tácticas que hasta hace poco permitían a los rusos infiltrarse entre nuestras posiciones y crear serios problemas en la retaguardia, en cierto momento empezaron a volverse en su contra.

El imperativo principal es este: una ofensiva no comienza cuando se ordena a la infantería avanzar. Comienza mucho antes: con el cuartel general, los comandantes, el entrenamiento del personal, la logística, la inteligencia, los sistemas no tripulados, el apoyo y decenas de decisiones, la mayoría de las cuales nunca llegan a los titulares.

Estuvimos en camino a la Operación Vivaldi durante más de seis meses. Y este camino, en mi opinión, es hoy más importante que una flecha brillante en un mapa.

Primero necesitábamos estabilizar el frente.

Cuando el cuerpo entró en la zona de responsabilidad, nuestra primera tarea no fue atacar. Teníamos que frenar el deterioro de la situación y estabilizar la línea del frente.

El enemigo presionaba, las formaciones de batalla en algunas zonas perdían su integridad y los rusos empleaban activamente tácticas de infiltración: pequeños grupos se filtraban entre las posiciones, se acumulaban en la retaguardia, creaban una amenaza para la logística y erosionaban gradualmente la línea de defensa.

Para junio, logramos estabilizar el frente en la franja que va desde Borovaya hasta Lyman y eliminar las zonas de infiltración enemigas. Esto suena menos impresionante que la palabra "ofensiva", pero sin ella, no hay ofensiva.

Es imposible planificar una operación compleja si se desconoce dónde estará el frente mañana. Es imposible acumular fuerzas si la logística está constantemente amenazada. Y es imposible formar un grupo de ataque si las unidades se ven obligadas constantemente a frenar nuevos avances.

Por lo tanto, la primera etapa de "Vivaldi" no consistía en avanzar, sino en crear las condiciones necesarias para que ese progreso fuera posible.

Para cambiar la fachada, a veces primero hay que cambiar la dirección.

El segundo componente son las personas que toman las decisiones.

Tras la formación del Tercer Cuerpo de Ejército, modificamos el sistema de gestión de las unidades subordinadas. Algunas brigadas se incorporaron al cuerpo después de intensos combates, con bajas, problemas de personal y, sobre todo, con una confianza en la dirección muy mermada.

Andriy Biletskyi formuló entonces uno de los principios clave: el comandante debe ser responsable de todo el ciclo, desde el entrenamiento del combatiente hasta el resultado en el campo de batalla. Esto implicaba, en algunos casos, cambiar al comandante; en otros, reestructurar el cuartel general; en otros, fortalecer la jerarquía de los sargentos. A veces, teníamos que crear procesos prácticamente desde cero, procesos que, sobre el papel, parecían haber funcionado durante mucho tiempo.

Esta es una cuestión fundamental, porque el cargo en sí mismo no convierte a una persona en un comandante eficaz. Un comandante moderno debe trabajar con un enorme flujo de información, tomar decisiones rápidas, comprender las capacidades de los sistemas no tripulados, la logística, la inteligencia y las unidades relacionadas, y al mismo tiempo no coartar la iniciativa de los niveles inferiores con aprobaciones interminables.

Un ejército en el que cualquier decisión se demora horas es derrotado por un ejército que realiza este proceso en minutos.

Por eso, para nosotros, cambiar la cultura de gestión no fue una reforma de personal por el mero hecho de reformar. Fue también una preparación para el campo de batalla.

Una operación moderna ya no se limita a un ataque con aviones de ataque.

El tercer componente es un cambio en la idea misma de una operación ofensiva.

Muchos aún tienen una idea bastante simple: gran cantidad de soldados, vehículos blindados y avance. Pero el campo de batalla moderno funciona de manera diferente.

Antes de que un soldado pueda avanzar siquiera unos cientos de metros, hay que hacer mucho más: debemos encontrar al enemigo, comprender su lógica, privarlo de la capacidad de observar normalmente nuestras acciones, atacar la logística, destruir drones, limitar el movimiento de las reservas y solo entonces crear las condiciones para las acciones de los grupos de asalto.

Como parte de la Operación Vivaldi, las unidades de sistemas no tripulados del cuerpo trabajaron en la logística rusa. Tras los ataques al oleoducto y a los almacenes, el enemigo tuvo que cambiar las rutas de suministro de combustible y lubricantes.

Al mismo tiempo, participaron en la operación brigadas de cuerpo de ejército, unidades de reconocimiento y no tripuladas, así como fuerzas adicionales del SSO, el GUR y el Servicio Estatal de Guardia Fronteriza de Ucrania. Para combatir la infiltración, se creó un cuartel general conjunto que coordinaba las unidades especiales y de reconocimiento a nivel táctico dentro de un plan único.

En mi opinión, esta es una de las principales características de la guerra moderna. No se trata de diez unidades fuertes que luchan bien individualmente, sino de diez elementos diferentes que, en el momento oportuno, comienzan a funcionar como un solo sistema.

La ventaja no se crea solo por la cantidad.

Rusia tiene más población, más recursos y una base industrial mucho mayor. Por lo tanto, el modelo de "unidad contra unidad" para Ucrania no puede ser una estrategia a largo plazo. Nuestro camino es diferente: una unidad de recursos ucranianos debe producir un resultado mayor.

El comandante del cuerpo de ejército, Biletsky, nos encomendó una tarea clara: la tecnología debe compensar la ventaja de Rusia en recursos. Según su evaluación, los drones ya causan una parte significativa del daño al enemigo, y el siguiente paso importante deberían ser los complejos robóticos terrestres. El cuerpo de ejército también recibió la tarea de transferir gradualmente algunas de las funciones del frente a los sistemas robóticos.

Pero no lo reducimos todo a la tecnología: ni siquiera diez mil drones crean una ventaja por sí solos. El dron debe estar en el lugar y momento precisos, el operador debe localizar el objetivo, la inteligencia debe transmitirlo sin demora, se deben planificar los medios de destrucción y el cuartel general debe comprender cómo este episodio en particular se integra en el plan general.

Por lo tanto, la ventaja tecnológica comienza en realidad con la ventaja gerencial.

El comandante no debe ralentizar el sistema.

Hablamos mucho de acortar la cadena de ataque, es decir, la cadena que va desd